A vezető szerepe kiemelten fontos egy csapat számára.

Képzeljünk el egy zenekart, amelynek karmestere kivételével a világ összes legjobb zenésze van. Bár minden tag tökéletesen képes egyedül játszani, ha összejönnek, csak összeférhetetlen dallamot produkálnak; egy zenekar csak akkor tud harmonikus zenét létrehozni, ha azt egy karmester vezeti.

Valójában ugyanaz a helyzet érvényes minden közösségre. Ha egy vállalat nem vezetővel működik együtt, káosz következik be: nincs meghatározva határidő a tagok sürgetésére, különböző emberek különböző hangokat kiáltanak, a társaság világos cél nélkül megvakul.

Mindezek tiszta tényt tárnak fel: a vezető elengedhetetlen a csapat zökkenőmentes és hatékony működéséhez. A vezető fontos, mivel segít a közösségnek a helyzet átlátásában és a legjobb döntés meghozatalában. Csak ezzel lehet hatékonyan elosztani egy csapat erőforrásait.

Ha jelenleg egy csapat vezetésével állsz, akkor adj magadnak néhány kreditet, mivel fontos szerepet tölt be. És ennek a szerepnek a megszerzéséhez érdemes tanulmányozni néhány elméletet a vezetésről, és arra késztetni csapattársait, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsák.

Először is érdemes tudni, hogy mely vezetői szinten van jelenleg.

5. szintű vezetés a Harvard Business Review-tól

Az 5. szintű vezetés fogalmát először Jim Collins üzleti tanácsadó vezette be. Koncepcióját később a Harvard Business Review cikkében tették közzé.

Az 5. szintű vezetés koncepciója egy 1996-ban végzett vizsgálattal kezdődött. A tanulmány során Collins 1435 sikeres vállalatot tanulmányozott, és 11 valóban nagyszerű céget különböztetett meg másoktól. Collins felfedezte, hogy ez a 11 vállalat nagyszerű, mivel az úgynevezett 5. szintű vezetők vezetik őket.

Collins szerint az 5. szintű vezetők alázattal és együttérzéssel rendelkeznek a társaság iránt.

Most megnézheti a vezetés ezen hierarchiáját:

1. szint: Nagy képességű egyén

Ezen a szinten rendelkezik azzal az ismerettel és készséggel, amely lehetővé teszi, hogy kiváló munkát végezzen.

2. szint: Közreműködő csapattag

A 2. szinten hozzáadja tudását és készségét a vállalat sikeréhez. Más szóval, produktívan dolgozol más emberekkel a cégedben.

3. szint: Kompetens menedzser

Ebben a szakaszban képes hatékonyan megszervezni csapatát a célok elérése érdekében.

4. szint: Hatékony vezető Hirdető

Itt ösztönözheti az osztályt a teljesítménycélok teljesítésére és a jövőkép megvalósítására.

5. szint: Nagy Vezető

Legfelsőbb szinten az előző szintek összes tulajdonságával rendelkezik, ráadásul az alázat és az igazi nagyságrend akaratának egyedülálló keveréke.

Mindig jó ötlet, hogy folyamatosan átgondolja vezetői szerepét.

Ha fel akar mászni a létrán, és magasabb szintű vezetést szeretne elérni, akkor hasznos lehet néhány alapvető vezetési elmélet tanulmányozása.

A következő részben négy alapvető, ugyanakkor elengedhetetlen vezetői elméletet szeretnénk megismertetni.

Alapvető vezetői elméletek

Vonáselméletek: Melyek azok a tulajdonságok, amelyek nagyszerű vezetővé válnak?

Ahogy a név is sugallja, a Vezetéselméleti Elmélet eszközt kínál számunkra, hogy megkülönböztessük azokat a tulajdonságokat, amelyek általában a nagy vezetők birtokában vannak.

Dr. Gordon Allport pszichológus az elmélet egyik leghíresebb promótere.

Dióhéjban a vonásvezetési elmélet azon a meggyőződésen alapul, hogy minden nagy vezető rendelkezik olyan belső tulajdonságokkal, amelyek nagyszerű vezetővé teszik őket; más szavakkal: vezető születik, nem készül.

Ezzel a meggyőződéssel a tulajdonságvezetési elmélet a nagy vezetők mentális, fizikai és társadalmi tulajdonságainak elemzésére összpontosít, hogy megértsék a nagy vezetők között megosztott tulajdonságok kombinációját.

Ezen tulajdonságok egy része magában foglalja^[1]:

• Alkalmazkodni a helyzetekhez
• Szövetkezet
• Döntő
• Magabiztos
• Tűrje a stresszt

Innentől kezdve láthatjuk, hogy a vonásvezetési elmélet azt mondja nekünk, hogy nemcsak az intelligencia vagy a készségek jelentik a nagyszerű vezetőt, hanem a személyes vonások is fontos mutatók.

Ez az elmélet segíthet a vezetésében, mivel egy nagy vezető vonásainak megértésével felismerheti csapata bármely lehetséges vezetőjét. Kompetens jelöltek, akiknek érdemes a művelődése; nagyobb terhelésre is képesek. Ennek fényében ez az elmélet segít hatékonyabban elosztani az ember erőforrását.

A vonásvezetési elméletnek azonban vannak hiányosságai. Emlékeztetni kell arra, hogy az elméletet az 1930-as években fejlesztették ki. Ebben az időszakban a személyiségmérés minden gyakorlata még éretlen volt. Más szóval azt állíthatjuk, hogy a tulajdonságok vizsgálata nem pontos. Emellett Gordon Allport tanulmányában a vizsgálat mintái átlagos vezetők voltak, nem pedig nagy vezetők. Erre azt lehet mondani, hogy a tulajdonságok nem elég reprezentatívak.

E hiányosságok ellenére a vonásvezetési elmélet értéke abban rejlik, hogy ez az egyik első olyan elmélet, amely ötvözi a vezetői tanulmányokat és a pszichológiát; későbbi vezetési elméleteket is alapított, amelyek közé tartozik a viselkedéselmélet is, amelyekről a következő részben fogunk beszélni.

Viselkedéselmélet: Mit csinál egy nagyszerű vezető?

A vonásvezetési elmélettől eltérően a viselkedéselmélet a vezetést fizikai vagy mentális tulajdonságaik helyett viselkedésük szempontjából írja le.

A viselkedéselmélet úgy véli, hogy a nagyszerű vezetés a hatékony szerepmagatartás eredménye. Ennek fényében elmondhatjuk, hogy a hatékony viselkedés elsajátításával mindenki nagyszerű vezető lehet: nagyszerű vezetőt alkotnak, nem születnek meg.Hirdető

Az 1930-as években az egyik ilyen tudós, Kurt Lewin, három típusra osztotta a vezető viselkedését. Ők:

Autokrata vezető

Az autokratikus vezetők úgy döntenek, hogy nem konzultáltak társaikkal. Magatartásukat akkor tekintjük megfelelőnek, ha gyors döntéshozatalra van szükség, és ha nincs szükség csapatmegállapodásra a sikeres kimenetelhez.

Demokrata vezető

Az önkényuralmi vezetőkkel ellentétben a demokratikus vezetők megengedik csapattársaik hozzájárulását. Ez a vezetési stílus különösen fontos, ha a csapat megállapodása jelentős. Meg kell azonban jegyezni, hogy nehéz kezelni, ha túl sokféle perspektíva és ötlet van a csapattársak által.

Hagyja a Leaderre

A Laissez-faire vezetői sok döntést engednek csapattársaiknak. Ez a vezetési stílus akkor tekinthető megfelelőnek, ha a csapat képes, motivált és képes szoros felügyelet nélkül futni. Néha azonban a Laissez-faire vezetőit bágyadtnak tekinthetik csapattársaik.

Ami azt illeti, a viselkedéselmélet területén számos tanulmány készült annak megállapítására, hogy melyik stílus a legjobb a közösség vezetésében. Például 1999-ben Naylor szisztematikus összehasonlítást végzett az autokratikus és a demokratikus vezető magatartás között.

A viselkedéselmélet következménye számodra, mint vezető, az, hogy megtanulhatod a nagy vezetők viselkedését, és megpróbálhatod alkalmazni a munkád terén.

Míg azonban a viselkedéselmélet a nagy vezetők viselkedését elemzi, amely szempont a vonásvezetési elmélet nem terjed ki, mégis hiányzik egy fontos elem elemzése: az a kontextus, amelyben a vezetők léteznek.

A következő elmélet, amelyet bemutatunk, azt a szempontot fedi le, amelyre a viselkedéselmélet még nem terjedt ki.

Kontingenciaelmélet: Milyen típusú vezetést igényel ez a kontextus?

A készenléti elmélet azt vizsgálja, hogy mely vezetési stílus a legalkalmasabb egy adott munkakörnyezethez.

Ez az elmélet úgy véli, hogy nincs egyetlen, minden helyzetben megfelelő vezetés. Vagyis a siker több változótól függ, beleértve a vezetési stílust, a csapattársak tulajdonságait és a szituációs jellemzőket (Charry, 2012). Lamb (2013) szavaival élve a kontingenciaelmélet kijelenti, hogy a tényleges vezetés a vezető stílusa és a helyzet által megkövetelt egyensúly egyensúlyától függ.

Annak megértéséhez, hogy miről szól a készenléti elmélet, megnézhetjük a tudósok által e téren javasolt két modellt.

Fiedler modell

A Fiedler modellt az 1960-as években javasolta Fred Fiedler, a vezetést tanulmányozó tudós. A Fiedler-modell azt állítja, hogy a hatékony vezetés két tényezőtől függ: a vezető vezetési stílusától és a helyzet által a vezetőnek adott kontroll erejétől. A modell három lépést vezet be e két tényező meghatározásához:

• A vezetési stílus meghatározása
• A helyzet meghatározása
• A vezető és a helyzet egyeztetése

Kognitív erőforrás elmélet Hirdető

A kognitív erőforrás elméletet Fred Fredier és Joe Garcia javasolta 1987-ben. Ez a Fiedler-modell finomítása. A kognitív erőforrás elmélet úgy véli, hogy a stressz kedvezőtlenül befolyásolja az ember vezetését. A vezető intelligenciája és tapasztalata két elem, amelyek leküzdik a stressz negatív hatását. Az elmélet elmondja, hogy alacsony stresszhelyzetben a vezető intelligenciája hatékonyabb a stressz leküzdésében; közben magas stresszhelyzetben a vezető tapasztalata hatékonyabb a stressz leküzdésében.

Hatalom és befolyás elmélet: Hogyan kell egy vezetőnek a lehető legjobban kihasználnia a hatalmat és a befolyást?

A végső elmélet, amelyet szeretnénk bemutatni nektek, a hatalom és a hatás elmélete. Ez az elmélet a fenti három elmélettől eltérő megközelítést alkalmaz. Ez az elmélet arra összpontosít, hogy elemezze, hogyan ösztönözheti a vezető csapattársait munkára az ereje és befolyása felhasználásával.

Kétféle modellt szeretnénk bemutatni, hogy jobban megértsük a hatalom és befolyás elmélet alá tartozó elméleteket.

Francia és Raven öt hatalmi formája

Ezt a modellt French és Raven javasolta 1959-ben. Öt hatalmi formát vezet be, amelyek figyelembe veszik a vezető befolyását. A hatalom ezen öt formája a következőket tartalmazza:

• Jogos: a parancsolás formális joga
• Jutalom: képes kompenzálni másokat
• Kényszerítő: képes megbüntetni másokat
• Referens: a személyes vonzerő
• Szakértő: a területen szerzett ismeretek és készségek

Ennek a modellnek az a következménye, hogy ha abban reménykedik, hogy növeli erejét és befolyását csapattársaival szemben, akkor arra ösztönzik Önt, hogy fejlessze a fenti területek egyikét. French és Raven szerint jobb, ha a vezető hatalmát a Referentre és az Expertre fekteti. A két terület közül jobb, ha az erőnket az Expertre fektetjük, mivel a munkaterület tudásáról és készségéről van szó, amely a leg legitimálisabb erőforrás.

Tranzakcióelmélet

Ez a modell azon a feltételezésen alapul, hogy minden ember élvezetes élményt keres, és kerüli a nem kellemes élményt. Ennek eredményeként az emberek hajlamosak igazodni azokhoz, akik hozzá tudnak adni értékeikhez.

Ennek a modellnek a célja tehát megtanítani, hogyan kell dolgozni az emberi hajlamon, és kölcsönösen előnyös kapcsolatot kell kialakítani a csapattársakkal, és ösztönözni őket a parancs teljesítésére.

Egy nagy vezetőnek tudnia kell, hogyan kell motiválni a csapatot is

Miután elolvastunk néhány alapvető elméletet a vezetés tanulmányozásában, most szeretnénk bemutatni Önnek, hogyan kell alkalmazni a vezetés elméletét, és felhasználni arra, hogy motiválja csapattársait.

Kétfaktoros elmélet

A kéttényezõs elméletet Frederick Herzberg javasolta az 1950-es években. Célja a munkavállalók motivációjának és munkával való elégedettségének okainak elemzése.

Tanulmányában Herzberg 200 könyvelőt és mérnököt elemzett, akiket a munkájukkal kapcsolatos pozitív és negatív érzéseikről kérdeztek. Herzberg arra a következtetésre jutott, hogy két tényező befolyásolja a munkavállalók motivációérzetét és elégedettségét a munkában.

Az első tényező a Motivátor tényezők. Ezek a tényezők növelik a munkavállalók elégedettségét és motivációját. Ilyen például a munka élvezete és a karrier előrehaladása.

A második tényező a higiéniai tényezők. Ezek azok a tényezők, amelyek hiányuk esetén elégedetlenséget okozhatnak. Például a vállalat utazási támogatása egy higiéniai tényező lehet, mintha felfüggesztenék, a munkavállalók elégedetlenséget érezhetnek.

Annak ellenére, hogy a fenti két tényező hasonlónak tűnik, Herzberg rámutatott, hogy különböznek egymástól abban az értelemben, hogy a motiváló tényezők hiánya nem feltétlenül okoz elégedetlenséget, míg a higiéniai tényezők hiánya elégedetlenséget okoz.

Alkalmazás a munkahelyére

A kéttényezős elmélet elmondja, hogy vannak módszerek a munkavállalók munkamotivációjának javítására. Ennek módja a Motivátor Faktorok fejlesztése és a Higiéniai Faktorok biztosítása.Hirdető

Ennek fényében először világos képet kell kapnia a közösség helyzetéről, például a vállalat politikáiról, előnyeiről és lehetőségeiről.

Ezután a csapattársak motivációjának javítása érdekében meg kell próbálnia javítani a Motivátor Tényezőket. Például, ha felismeri, hogy irodája modernista architektúrája motiválja a csapattársait a munkára, akkor megnövelheti az építészeti stílus által épített területet.

A Motivátor Faktorok mellett emlékeztetni fogja Önt a higiéniai tényezők biztosítására is. Például, ha felismeri, hogy csapattársai elégedetlenek lesznek, ha a klímaberendezés meghibásodik, akkor érdemes több forrást szánnia irodája légkondicionálóinak karbantartására.

Maslow szükségleteinek hierarchiája

A szükségletek hierarchiájának elméletét Abraham Maslow pszichológus vezette be Az emberi motiváció elmélete 1943-ban című cikkén keresztül. Az elmélet kulcsa, hogy az egyén alapvető szükségleteit ki kell elégíteni, mielőtt a többi magasabb szükségletet motiválni akarják a megvalósításra.

Maslow szerint a hierarchiának alapvetően 5 szintje van:

Az első szint a fiziológiai. Ez a legalacsonyabb szintű igény, például élelmiszer, víz és menedék. Ezek az igények a legalapvetőbb szükségletek, amelyekre az embernek szüksége van a túléléshez.

A második szint a Biztonság. Ez magában foglalta a személyes és pénzügyi biztonságot, valamint az egészséget és a jólétet. Néhány gyakori példa a háborútól való mentesség, az erőszak, a munkahelyi biztonság és a munkavédelem.

A harmadik szint az összetartozás. Ez képviseli a barátság, a kapcsolatok és a család igényeit.

A negyedik szint a megbecsülés. A megbecsülés azt jelenti, hogy az illetőnek magabiztosnak kell lennie, és mások tiszteletben kell tartania. A családok és barátok jóváhagyása, elismerése és magas státusza néhány példa a megbecsüléshez.

Az ötödik szint az önmegvalósítás. Ez az összes többi igény legmagasabb szintje. Az a vágy, hogy minél többet érj el, és legyél a lehető legtöbb. Ez magában foglalta az oktatás, a vallás, a személyes növekedés és az előmenetel terén elért eredményeket.

Maslow azt javasolta, hogy értelmetlen olyan magasztos célokat elérni, vagy akár tudatában lenni, mint a vallás és a személyes növekedés, ha éhen hal vagy életveszélyben van.

Alkalmazás a munkahelyen

A Maslow szükséglet-hierarchiája alkalmazható a munkahelyeken a termelékenység növelése érdekében.

A Joie de Vivre szállodalánc alapítója és az Airbnb vendéglátásának vezetője, Chip Conley az elmélet felhasználásával átalakította vállalkozását.

Összegyűjtötte a 8 házvezetőnőből álló csoportot, és megkérdezte, hogy jött-e le valaki a Marsról, és látta-e őket házvezetőnőnek, hogy hívják őket ezek az emberek. A házvezetői részvétel a The Serenity Sisters, a The Clutter Busters és a The Peace of Police rendőrséggel jött össze.

Ez a gyakorlat arra engedte, hogy a házvezetők megértsék saját fontosságukat azzal a gondolattal, hogy menedéket hoznak létre az utazók számára, ahelyett, hogy egyszerűen takarítanának egy szobát. Ismerve az önértékét, megbecsülést éreztek és motivációt kaptak a keményebb munkára. Ennek eredményeként a hatékonyság nagyon megemelkedett.

Tagadhatatlan, hogy a szükségletek hierarchiájának legmagasabb szintjének elérésével annyi előnye van. Mielőtt azonban élvezné azokat az előnyöket, amelyeket a legmagasabb igények elérése jelent, fontos biztosítani az alacsonyabb igények kielégítését. Ha a munkavállalóknak nincs menedékhelyük, nincs elég idő a családra és a barátokra összpontosítani, pénzügyi instabilitásuk van, akkor alig tudják felismerni saját értéküket és a lehető legtöbbet kihozni belőlük.Hirdető

Kiemelt fotóhitel: Flaticon a flaticon.com oldalon keresztül

Referencia